摘要：
本文目录一览：1、格力，没有未来2、格力在河北加紧筹建新销售公司，此举有何深意？... 本文目录一览：
- 1、格力，没有未来
- 2、格力在河北加紧筹建新销售公司，此举有何深意？
- 3、格力怎么了？空调卖不动，落后美的两千亿，董明珠如何破局
- 4、格力电器半年财报：新零售模式效果显著，新晋股东高瓴赋能多元化转型
- 5、格力集团的营销模式
格力，没有未来
格力在资本市场堪称伟光正的典范。
根据WIND数据显示，格力自1996年上市后，累计实现净利润1750.5亿元，累计现金分红616.11亿元，分红率高达35.2%。
在铁公鸡扎堆的资本市场，实属难能可贵。
有一位堪称正道之光的董事长，建议提高个税起征点，承诺给8万员工买房，高呼企业的底线是良知，员工是企业最大的财富……
刚公布的业绩快报，同样体现出格力的担当，一番腾挪把年报搞得漂漂亮亮，更不用说刚推出的超大规模员工持股计划。
这将建立和完善劳动者与所有者的利益共享机制，提高职工的凝聚力和公司竞争力，促进公司长期稳定 健康 发展……
这样的格力谁不爱？
没成想，格力却混成了重度ED患者。
丧失成长性的格力，已高位横盘整整两年，反观曾经的小老弟们，美的绝尘而去，海尔也在蒙头狂追，把曾经的老大哥按在地方反复摩擦。
这一切，都是因为格力在多元化上的惨败。
甭管质量多NB，消费者多认可，没增长潜力就是最大的原罪。
那么问题来了，格力多元化无法突围，这锅该谁背？
先说观点，2021年的格力并不会差。
2020年的格力，君临倾向于用2015年作对比。
受热夏诱惑，2014年空调市场零售额增长了13%，空调企业们信心爆棚，内销出货量同比增幅高达27%，导致库存高企，达到了史无前例的4000万台。
高库存必然带来价格战，坐拥全行业半数库存的格力，自然亚历山大，特别是2015年经济增速放缓叠加房地产下行，这谁受得了？
为去库存，格力率先发动了价格战。
美的、海尔、志高等纷纷响应，“万人空巷抢空调”活动整得风生水起，连发改委都受不了这群铁憨憨赶紧制止。
正是在这样的背景下，空调全行业扑街。
根据产业在线数据，2015年国内家用空调产量10385万台，同比下降12%，累计销售10660万台，同比下降8.6%。
董阿姨傻眼了，年初还坚称“全年增长200亿目标不变”，6月已经只能口嗨“年底或许会有惊喜”。
这惊喜的确够大，格力罕见地业绩暴跌。
但董阿姨不愧是营销大王，丧事喜办玩得贼溜，把2015年业绩做低后，放出豪言“三年再造一个格力”。
好家伙，居然真的被她做到了。
我董阿姨威武。
董阿姨玩的就是压库存那套，毕竟格力的经销商都是董阿姨带起来的，削峰填谷，均衡产能自然不在话下。
2018年，果然达到2000亿元，就是这么精准。
可这玩的就是数字 游戏 ，销售数据已经失真。
如果以2014年为基准数，格力从2014年到2019年的营业收入复合增长率为7.45%，净利润复合增长率也只有11.77%，增速并没有想象的高。
格力死命压库存就是在透支增长潜力，均衡产能反而把业绩搞得跌宕起伏，贼刺激。
格力那两年的辉煌，就是以压库存为代价。
根据产业在线数据，2019年6月，空调行业总库存4823万台，其中格力占到2247万台，接近50%。
能咋办呢？
价格战继续走起。
2019年11月27日，格力再掀“百亿大让利”活动，三级能耗的“优质”空调疯狂让利消费者，成功实现双赢。
2020年的疫情和2015年的空调寒冬何其相似，再次成为空调企业们去库存的良机，得以轻装上阵。
千万别扯格力的新零售转型，那就是在欺负老实人。
格力线上渠道的建设秉持着当年自建分销渠道的思路，即必须掌握渠道的自主权。
正如董阿姨所说：
“格力有3万家门店，关乎上百万人的就业问题。如果说我们直接走线上，把线下抛弃掉，就会造成上百万人失业，这是绝对不能选择的。
我希望通过直播‘唤醒’经销商，改变过去的思维，跟上这个时代，真正实现线上与线下的融合。”
格力虽然在国美、天猫有自营平台，与京东、苏宁也采取“平台买断”的方式合作，但格力商城的建设仍是重中之重。
原来格力的销售渠道为格力电器总部—各地销售分公司—格力代理商—格力专卖店。
格力新零售模式就是格力董明珠店以工厂总代的角色，直面消费者和零售商。
为打造格力董明珠店，格力商城运营主体已全面向其倾斜，点击格力商城网址时，直接就移步至格力董明珠店。
董阿姨搞直播带货也是以格力董明珠店为主体，并取得13场直播476亿元直播金额的骄人战绩，占到格力销售额的1/4。
但骄人战绩的背后，仍是在去库存。
董明珠店的运营模式有两种：
一种是消费者通过观看直播，进入“格力董明珠店”直接下单：后台将订单直接分发至消费者所对应区域的经销商，由经销商进行发货与安装。
一种是经销商线下引流至格力董明珠店：格力三万家门店同步直播，经销商让线下门店购买的消费者扫描二维码，引流至董明珠店上购买，系统会识别出二维码所对应的经销商。
这能叫直播带货？
再说兜过来转过去，还不是经销商发货。
如果抛开直播带货的加成，格力董明珠店作为微信小程序，有那样的流量支撑格力新零售渠道建设？
带着这样的疑问，君临好奇进入格力董明珠店的秒杀专场，看到这款悦风-II销量高达91304件，颇感震惊，貌似很不错啊。
但再细看，全是在凌晨刷出的好评，千言万语汇成一句话：
水军，我劝你善良！
抛开董阿姨“刷脸”的业绩，格力董明珠店的真实销售情况仍“有待观察”。
大概率，格力的改革只是革了个寂寞。
格力秉持“高质量、高定价”的原则，与茅台层层加码的经销商制度类似，和不让中间商赚差价的电商天然尿不到一个壶里。
格力必须掌控渠道自主权的打法，也与开放、平等、协作、分享的互联网精神格格不入。
格力再牛，还能强过阿里、京东不成？
缺乏互联网思维的格力，终究难以线上称雄。
格力的经销商制度和专卖店体系确立了线下强无敌的优势，可以和苏宁、国美的家电连锁渠道相抗衡。
可时代变了，苏宁都爆雷了，别躺在功劳薄上吃老本了。
2020年，空调线上市场累计销量占比为53%，首次超过线下，如果不是空调需要安装，线上占比只会更高。
要知道在2015年，线上占比只有16%。
在这样的背景下，美的双杀格力毫不稀奇。
不止如此，格力最引以为傲的是赚钱效率，常年保持在30%+的ROE碾压全行业。
可在2019年，这最后的骄傲也被美的击碎，ROE被美的超越，2020年更是没眼看，去库存下的格力就是这样辣眼睛。
在空调天花板隐现的大背景下，玩销售返利的格力活活把自己玩成了周期股。
而2021年，则是复苏期的到来。
2016年，格力营业收入只增长了9.5%，净利润却增长了23.39%。
主要原因就是去库存后的格力，不需要再打价格战，依托低成本优势和品牌溢价，净利率快速回升。
毕竟格力在产业链的利润占比远非其他企业可比，零售端稍有回暖，就能吃喝不愁。
如果遇到2017年那种零售端销量爆表的年景，经销商们疯狂补库存，格力还能肥一波。
在这轮去库存中，格力搞“百亿补贴”等价格战，净利率从2019年Q3的14.33%迅速下降至2020年Q1的7.74%。
同时根据艾肯家电网数据，2020年国内空调市场出货量仅为8300万套，同比降幅超过10%，格力自然业绩凉凉。
好在2020年Q3以来，空调行业消化完库存，转向补库存周期，线上零售均价已开始回升。
对格力来讲，显然又到了一轮景气期的起点。
加上2021年的宏观经济，远比2016年要好，行业景气度不会差，格力量价齐升是大概率事件，业绩非常有保障。
这也是君临短期空翻多的原因所在。
可格力的长远发展仍然堪忧。
先说空调行业，2018年后已趋于饱和，进入缓慢增长时代，再吹空调赛道多优秀都是枉然。
相比城镇家庭142台/百户的空调保有量，农村65台/百户显然更值得期待，这从拼多多的崛起就可看出。
到四五线城市去，到广大农村去，那里的市场大有可为。
特别是当年如火如荼的家电下乡带来的高增长，接下来正是置换的高峰期。
可这波下沉红利，注定只能是进入美的碗里。
毕竟高质高价的格力，早已退出低端市场的竞争，要不然也不会有奥克斯的异军突起。
白电技术迭代慢的特点，也注定了掌握核心 科技 的格力，护城河并没有想象中那么深，要不然也不会被美的双杀，总不能说消费者都眼瞎吧。
而抛开空调外，格力再没拿得出手的。
这样说，可能很多人不服，要拿格力的智能制造说事，毕竟格力的数控机床、工业机器人等黑 科技 逼格满满。
董阿姨也非常自豪，在不同场合宣称：
“靠金钱买不来核心 科技 ，靠市场也换不来核心技术！智能装备制造的发展要坚持走自主创造的道路。从中国制造到中国创造，这是应对未来国际竞争绕不过去的环节。”
这话绝对没错，从美国卡我们脖子就可看出核心 科技 自主可控的重要性。
可如此NB的黑 科技 ，你得支棱起来啊。
从格力的主营业务构成看，空调+其他（补充）+其他的营收占比超过96%。
其他类，全是配套空调的产业链企业：
凌达压缩机，新元电子（电容）、格力电工（漆包线/电子线）、励高精工（阀件）、芜湖格力精密（铸件）……
单吊空调痴心未改。
智能装备呢？
2018年，营收31.09亿元，营收占比1.57%；
2019年，营收21.41亿元，营收占比1.08%；
2020年H1，营收2.09亿元，营收占比0.3%。
就这？成长性何在？能指望？
就算是全产业链闭环，黑 科技 主要用于赋能其他业务，可空调业务也没高歌猛进啊。
华为的5G、芯片、光模块等业务牛吧，也是靠终端业务撑起来啊，通信业务撑不起就换手机，手机被制裁就换 汽车 。
IDM的三星同样如此。
智能制造不能光靠嘴说吧，这如何撑得起董阿姨的6000亿小目标。
指望多元化？洗洗睡吧！！！！
2018年，生活电器营收37.94亿，占比1.92%；
2019年，营收55.76亿元，占比2.81%；
2020年H1，营收22.19元，占比3.19%。
没救了，彻底宣告失败。
最令人费解的地方就在这里，为啥美的多元化能成，海尔多元化能成，掌握核心 科技 的格力反而干不成？
原因很多：
起步较晚，产品线混乱，品牌定位不清晰，对年轻消费群体和新流量不够重视……
可这都是在扯淡，就是管理和人呗。
看看华为，通信设备做到全球最强后，要生产手机就把手机做到能与苹果三星相抗衡，要设计芯片就很快冲到全球前十，要布局 汽车 市场就快速推出智能 汽车 ……
还都是跨行业，华为如何能做到？
IBM帮华为打造的现代管理体系；
全员持股模式，所有员工共享企业发展红利。
美的能成功，就是因为学华为学得最像。
现代化的企业管理制度。
以方洪波为首的职业经理人团队执掌美的后，搭建了现代化的管理体系，做到人尽其才。
以美的事业部制为例，灵活度和独立性非常高，当公司想发展哪些领域时，就会单独设事业部，新部长带头冲锋，颇有华为集中力量对同一个“城墙口”冲锋的味道。
胜则重赏，败则换人。
其次，美的实行了“常态化”的员工持股制。
美的从1999年开始实施，至今已形成涵盖各级人员的激励体系。
仅上市后，美的就进行了20次激励计划。
针对核心管理层的股权绑定计划，直接送出11.3%的股份，其中方洪波占比2.13%；黄健占比1.78%；袁利群占比1.42%……
针对研发人员和中低层骨干的股票期权激励计划，累计拿出8.98%的股份搞了七期，激励对象高达7740人次。
光这两项就是超20%的股份，按现有股价值1200亿元。
这就是拿上千亿砸人，砸到核心管理层身上，砸到各级管理人员身上，砸到业务技术骨干身上。
更别提美的还在推限制性股票激励计划，合伙人计划，变着法激励。
宗旨就是砸到你服气。
高管和骨干们与公司利益高度绑定，当家作主热情高涨，战斗力自然嗷嗷地。
美的收购式多元化常被诟病，可在这群战狼带领下，美的收购了就能消化，消化了还能更进一步，这才是美的最NB的地方。
ROE已超过格力，还不能说明问题？
现代管理体系和壕无人性的员工持股制，才是美的实现多元化发展的关键。
格力如何做的呢？
普通员工，别提了。
从格力2019年年报看，人工工资49.43亿元，占营业成本的4.86%，对应的生产人员67113人，人均年薪7.36万元。
美的人工工资97.12亿元，占营业成本的6.2%，生产人员110568人，人均年薪8.78万元。
同样在流水线流汗，凭啥工资少20%？
别嚷啊，要给8万员工分房呢。
两年过去，据说首批3000套人才公寓已经快完工了……
还是格力员工的评论经典，应该是两套，说一套，做一套。
但格力员工也别太灰心，至少格力加班时想着你们，销售手机时想着你们，直播导流时想着你们……
对比研发费用。
格力58.91亿元，技术人员14251人，人均研发费用41.34万元；
美的96.38亿元，研发人员13727人，人均研发费用70.21万元。
格力员工真是老黄牛的典范。
再看股权激励，戳眼吧。
格力只搞过一次，还是搞股权分置改革的2006年，609人分享整整570.6万股。
美的数百上千亿砸下来，能比？
光有大棒没胡萝卜，还多元化，还指望在格力诞生余承东、何庭波……
打工人，尽好自己的本分吧。
鼓吹员工是企业最大的财富？
不要看一个人说了什么，要看她做了什么。
在格力的发展过程中，谁最受益呢？
以京海担保为首的经销商们。
在格力层层加码的经销商体系，经销商们赚得盆满钵满。
可在线上渠道为王后，格力的经销商体系已沦为负资产，是格力扩展线上渠道的最大障碍，敢动渠道就死（减持）给你看。
更别说经销商们组成的京海担保，在2006年的股权分置改革中得到格力10%的股份，分红拿到手软。
但这事全靠董阿姨推动，京海担保自然要投桃报李，双方利益深度捆绑。
2017年，董阿姨组团投资珠海银隆，以10亿自有资金加上北京燕赵汇金转让合计持有珠海银隆17.46%的股份。
如果以董阿姨0.74%的格力股份，从2008年至2015年分红额为2.08亿元，薪酬也只有3702万元，哪来的钱？
董阿姨自称是“举债”投资，燕赵汇金点了个赞。
2019年，高瓴以417亿元受让格力15%的股份，成功入主格力，协议内容也很有意思。
格力管理层组成的格臻投资以13.94亿元认缴珠海明骏6.3794%的出资额，同时以10.32亿元受让珠海博韬持有的珠海明骏4.7236%出资额，即合计以24.26亿元持有珠海明骏11.1%的出资额，间接持有上市公司1.665%的股份。
按当时的股价，对应的市值高达57亿元，这33亿的差价就是给管理层的大红包。
同时格臻投资还以430.5万元享有珠海明骏41%的GP份额，不仅能继续掌控格力，还能获得相应的收益分成和基金管理费。
而在格臻投资中，董阿姨持有95.48%的股份，这所谓的管理层全被董阿姨代表了，暂且不论出资额来自哪里，董阿姨已经成为最大的赢家。
格力的控制权远也比想象的值钱。
而就在最近，董阿姨还这样说道：
“我们是创造平台，能不能成为接班人不是我说了算。
曾经有几个人比较有希望，但是权力一旦释放给他以后出现了问题，第一他自己没有掌控能力；
第二是没有精神，他按照普通人的要求来要求自己；
第三是有权力了以后，却把权力做成自己的平台。
这对企业来说是非常严峻的考验。”
所以这就是董阿姨想方设法搞“去朱江洪化”，通过格力手机、格力董明珠店等方式深度捆绑格力的原因？
余子碌碌，唯董阿姨乃明主矣！
连望靖东和黄辉都先后离职，谁还能阻挡董阿姨的步伐？
高瓴尽好美男子的本分吧，董阿姨守成还是没问题滴。
但格力的未来，真的还未来。
格力在河北加紧筹建新销售公司，此举有何深意？
近日，格力集团的原河北总经销商徐自发突然宣布表示自己今后不会再进行有关格力品牌的空调销售工作，并且公开表示今后将要转向投资的飞利浦品牌空调。
格力集团面对这位公司重量级人物的突然“倒戈”，也迅速地做出了一系列动作来损失挽救。因此我们也看到格力在面对这种“背叛”的行为上绝不手软，这很符合格力集团董事长董明珠的处事风格。
首先，格力先是直接切断了对这位总经销商的供货，实际上意味着格力集团已经将这位总经销踢出局外。
之后，格力集团总部迅速出调庞大的精英团队火速赶往河北地区，直接越过原河北地区经销部门，直接全力着手成立新的格力授权公司，由此我们可以看到格力不仅有优良的家电制造能力，而且还具备强大的智囊团和管理团队以便应对和处理各种突发事件。格力处理紧急事件的手段，让我们也领略了什么叫做“格力速度”！
此外，据有关人士透露在格力新成立的河北经销部的董事名单中有京东家电部总裁的名字，这就意味着格力此举仍旧是在坚持发展自己的线上零售模式，此前格力的“线上+线下”双结合的销售模式已经取得过重大成功，格力因此获得了一大批的忠实用户，帮助格力拥有了属于自己的销售模式。
并且格力此举高妙之处在于能够依托京东电商平台更好地销售同时也能够发展自己的电商模式，大大有利于加速格力集团的销售渠道的转型。其次就是可以帮助格力集团迅速且顺利地渡过此次难关，最值得一提的是格力所坚持的电商模式是当今时代发展所必须的，因此我们可以看出格力集团的强大与智慧并存。
格力怎么了？空调卖不动，落后美的两千亿，董明珠如何破局
刚刚，格力出了一个惊悚的事情，MSCI中国指数将格力电器从标准指数中剔除。
通俗来讲即摩根士丹利公司在适宜买入的中国公司名单中删去了格力。
第一反应是，难道是格力出问题了？
最近的苏宁不也是被曝出财务紧张？
但实际上，格力电器的现金流充裕，出现财务危机的可能性极小，但外资究竟为何会选择从指数中删除呢？
不过，自疫情以来，家电行业普遍下滑40%，已经开始了重新洗牌，在这个时候，格力的股价长期徘徊在3000-4000亿元，而原来的美的已经悄悄的攀升到了6000亿元。
毫无疑问的是，格力正在经历着阵痛期。
一面是折腾不断的格力手机、格力新能源，格力小家电，格力慌了？
董小姐为何刚一卖货经销商就炸开了锅？
海尔美的大敌环伺，董明珠还能再拯救一次吗？
且听本文分解。
董明珠急了：格力危机重重
董明珠的一句"我只是一个做空调的"，以及成龙大哥耳熟能详的一句广告词"好空调、格力造"，这是格力专注于空调的直观体现。
正是因为这专注于做空调的态度，才使得格力始终制霸于国内空调市场，董明珠也因此获得"铁娘子" 的称谓。
但在2020，只做空调好像已经不能满足竞争了。
从格力公布的财报数据来看，前三季度实现营收1275.89亿元，同比下降了18.8%，净利润为136.99亿元，不过净利润的下滑幅度更大，达到了38.06%。
那老对手美的的成绩如何？
据美的财报显示，前三季度美的实现营收2178亿元，即使有疫情的影响，但下滑幅度仅1.88%，也就是说疫情带来的影响并不大，同时净利润反而实现了同比增长3.29%，达到220.18亿元。
在整体成绩上，美的可以称得上是遥遥领先。
更为紧张的是，美的的市值已经悄悄的超过了格力近2000亿，来到了6000亿大关。而这一差距在去年年底才仅仅百亿。
格力也意识到了这一点，在今年的4月和10月，格力进行了两次金额超百亿的股份回购用于挽回股价。
但很遗憾，最后均没有实现大幅回暖，即使这已经是今年A股市场最大规模的回购了。
不过格力的危机不单单是股价，而是更为实际的东西。
那就是 业绩。
从2019年开始，格力的业绩就已经出现了明显的下滑，根据今年公布的家电三巨头数据来看，海尔、美的、格力只有格力的利润在负增长。
并且，格力最擅长的空调也被美的超过，据半年报显示，今年上半年，美的空调销售额为640亿，去年全年是1196亿，而格力上半年仅有413亿。
格力的危机已经迫在眉睫需要解决了。
但，原因呢？
格力之困：除了空调还有啥？
格力的危机来临，业务结构单一是绕不开的重要原因。
据2019年公布的财报数据显示，格力电器的70%均为空调业务，而美的和海尔的空调业务仅占43%和14.6%，与此同时，美的的生活电器营收比例也占总营收的49%，海尔的冰箱占29%，而格力的生活家电仅占10%。
这也就意味着，空调可以是格力的全部。
不过董明珠早在七年前就发现了。
格力自己也一直在试图突破自己的困境，2013年，董明珠在公开发言中讲到，要逐年加大多元化力度。
并在之后的几年中先后进入新能源 汽车 、智能穿戴、厨房电器领域，甚至还布局芯片、医疗设备等产业。
当然还有喊出要卖1亿部实则不过百的格力手机。
不过后来这些项目都逐渐碰壁，格力逐渐放弃了新能源造车、芯片等项目，在收缩版图的同时，格力转向聚焦家电品类的延伸。
例如旗下有专门做生活电器的大松，产品包括电饭煲、取暖器、电风扇等。
不过从本质上来说，格力的问题并不是因为产品单一，而是其本身的品牌固化，导致了自己在多元化进程中有诸多阻碍，直白来讲， 就是格力的空调太出名了。
对于大众来说，像"波司登"基本上就等于"羽绒服"，"格力"就等于"空调"，这是一把双刃剑，在稳固空调行业的地位上有着极大的作用，但面对多元化增长时，又会成为桎梏。
想要出圈，就要打破格力的刻板印象，那么再 造一个品牌呢？
从理论上讲确实有可行之处，但格力推出"大松"和"晶弘"两个独立品牌，相当于是从0开始，而不是像美的一样一个品牌全品类通吃。
这也就是格力当前面临的束缚。
经销商的博弈：断腕的格力
众所周知，格力所在的传统家电行业，广泛使用的是"格力+经销商"的模式。
这种模式的好处在于可以将经销商的利益与格力捆绑，能够极大的提升员工的积极性，从而实现大家一起"发财"。
但这种做法的缺点也很明显，那就是中间商层级较多，会抬高格力的最终售价，降低毛利率。
一面是新零售（即线上+线下）的趋势到来，一面是逐渐降低的毛利率，董明珠觉得渠道改革势在必行。
按理说，电商的发展趋势早就已经来临，格力的渠道变革来的不免晚了一些， 这究竟是为何?
这背后的问题是，董明珠不得不在股东、经销商之间进行博弈。
如果要准备进攻线上，就势必会分走部分线下经销商的蛋糕，这也就意味着，线上与线下的利益本质上是冲突的。
而格力的经销商在格力的股东中又拥有着极大的发言权，由全国区域经销商组成的京海投资就是格力的第三大股东。
董明珠的刀，必须得挥舞起来做个决断了。
在最近几年董明珠逐渐减少经销商层级来压低价格，并且还逐渐向线上迁移。
为了布局线上，格力推出线上董明珠的店，除此之外，在今年疫情期间，董明珠还亲自下场直播销售，几次直播下来，格力收入300亿，这是格力一个季度的营收。
这引起了诸多经销商的不满，有的经销商一怒之下投奔了美的，而且经销商背后的京海投资还用减持格力来表达自己的怨气。
不过没办法，变革注定是要痛的。
这一套组合拳下来，格力的变革也初见成效，据数据显示，今年1-10月的线上市场上，美的占据35.11%，格力拿下28.45%，随着格力的线上不断加码，与美的的线上差距也在不断缩小。
并且，格力也在持续营销小家电，2019年，格力的小家电同比增长了46.96%，是在格力普遍的颓势中，唯一实现正增长的业务。
结语
在今年上半年，格力的空调品类首次被美的超越，在普通人眼里，格力已然掉队。
董明珠则"淡定"的表示，长跑健将偶尔也需要找个驿站休息一下，作为格力的掌门人，董明珠仿佛胸有成竹。
美的的股价上涨得益于在小家电的布局先于格力，受到疫情消费预期的刺激，一路涨起来也是情理之中，所以股价并不能反应格力的真实竞争力。
事实上，不论是回归家电全品类，还是拓展智能家居，都需要3-5年的时间，格力当前的布局还没有到出结果的时候。
未来与美的，以及海尔的竞争，还尚未可知。
至于MSCI将格力电器从标准指数中剔除，这只不过是因为外资买格力太多，已经达到了28%上限而已。
不过，有没有谁来劝劝董明珠，真的不要再做手机了。
参考资料
商业人物：谁来劝劝董明珠
螳螂 财经 ：格力的"阵痛"与"头痛"
连线：格力"渡劫"
梁效永康：从销售渠道分析格力电器的现状
远川商业评论：格力vs美的：一部空调，一条岔路
格力电器半年财报：新零售模式效果显著，新晋股东高瓴赋能多元化转型
8月30日，格力电器发布2020年半年度报告。这也是继去年年底格力混改以来发布的首份半年报。报告显示，受全球新冠疫情影响，空调行业生产、销售情况受冲击，上半年国内中央空调市场同比下滑22%，格力电器营收与净利润也出现不同程度下滑。但从整体情况看，格力电器总资产并未出现重大变化，主要资产中的固定资产、无形资产及在建工程情况稳定，且长期股权投资和其他权益工具投资较上年末分别增长48.18%和84.29%，归属于上市公司股东的净资产仍出现逆势增长。
疫情冲击导致的临时萎靡，不能代表空调行业的发展趋势。对比日本等成熟市场，国内空调每百户保有量增长空间犹存，随着三四线城市及农村市场逐步放量，加之置换需求释放，暖通空调市场仍存在较大增长空间，随着疫情影响消散，行业发展也将回归正轨。另一方面，自7月1日起，国家开始实行《房间空气调节器能效限定值及能效等级》，对空调能效提出了更高要求，加之消费者对空调设备的需求也向温湿度、净化、除菌、新风等全方位空气质量改善的方向变化，这将加速行业格局重塑，也给了格力电器争取更多市场份额的机会。
财报还指出，上半年，格力电器在全国范围推广线上新零售模式，与原有线下销售渠道实现平台共享，并通过平台直播合作、线下专卖店与线上联动和促销政策的方式，稳步度过销售渠道和内部管理变革期，实现产品的渠道效率提升、渠道成本降低。此外，在高端设备领域和推动企业智能化升级方面，格力电器也取得一定进展，不仅成功实现工业机器人核心零部件的自主研发和生产，高速直驱高精度数控机床的研究也成功入选了广东省智能制造试点示范项目。
虽受疫情影响，但格力整体业务表现依然坚挺，这和格力电器混改有着密切关联。去年12月2日，格力电器发布公告显示，格力集团与高瓴资本旗下珠海明骏投资合伙企业（有限合伙）签署了《股份转让协议》，高瓴资本取代格力集团成为格力电器最大股东。财报提到，混改后，新晋股东为公司带来了赋能。据悉，双方合作期间，格力电器的股权结构进一步优化，治理结构更趋合理，高瓴在技术、产品、渠道等领域为格力电器引入战略资源，使其正朝更加市场化的方向发展， 科技 型、创新型、多元化、全球化的布局战略也得到坚实推进。中泰证券研报表示，“格力对于线上带动线下的新零售模式 探索 已初显成效，线下渠道层级逐渐优化。”而这一变化和高瓴入主后积极推动格力的创新发展不无关系。此外，从宏观角度而言，格力电器与高瓴的联手顺应了国家对深化制造业发展的政策趋势，将有效推动产业结构调整和国家创新战略实施，切实服务实体经济的高质量发展。
2019年末，高瓴入股格力后，曾有证券分析师认为，高瓴在推动多方战略合作、加速信息化建设、为多元化拓展保驾护航等多层面实现产业赋能的概率较大，这将为国企混合所有制改革打开新局面。
格力集团的营销模式
科技创新是企业发展的源动力，营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。格力营销模式常变常新，经历了市场和 时间的严峻考验，它正焕发出越来越强大的生命力。
1994年，首创“淡季贴息返利”模式。
1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今。
1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”。
21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。 创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列。
格力独创营销模式 “单打冠军”靠另类渠道制胜
格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。
得渠道者得天下
2004年，格力电器股份有限公司可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品――空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。
渠道布局成为制胜关键
格力电器新闻发言人黄芳华在接受专访时表示，2004年格力取得快速增长的源动力，即是格力独创的营销模式。“销售公司贯彻落实了格力电器独有的‘三个代表’思想，经销商对格力的向心力和凝聚力强，有效避免了市场竞争的无序对格力市场的冲击。其次，格力规模的不断扩大、产能的扩张有效化解了原材料上涨带来的各种不利影响。”
在家电业日趋白热化的竞争当中，这位“单打冠军”的杀手锏就是“另类”渠道。1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式。被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
股份制销售公司是格力特有的市场模式，是建立在厂商之间的营销联盟，形成利益共同体。具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，以资本为纽带，以品牌为旗帜，合资组建联合股份销售公司，代理整体某区域的格力销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络收在一起，统一价格对外批货。这样一来，在市场操作中，有效解决了价格混乱等令业内头疼的难题，给商家和厂家都带来了更为丰厚的回报。格力先后已经在30多个省、市、自治区成立了区域性销售公司，并通过进一步增持“区域性销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
正是因为有了这颗渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一场被业界高度关注的格力与国美的较量中，格力公开叫板流通巨头。在国美单方面降价，二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下，面对流通渠道的强权，格力电器总经理董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法：全国范围撤场。
勇气的背后是谋略，是实力。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待‘正和博弈’――不是你吃掉我，也不是我吃掉你
凝聚经销商
如果说专业化制造是格力电器取信于消费者的基础，那么专业化营销则是其在市场上攻城略地的关键。
格力国美争端后，格力渠道收窄的疑问悬了起来。2004年3月底，“格力空调园”作为格力在江苏开设的第
一家品牌专卖店，在南京新街口亮相。虽然这家专卖店只有180多平方米，但格力电器董事长朱江洪亲自出席了剪彩仪式。并以此举来表达：“能很好地销售格力空调的渠道就是好渠道。格力愿意与任何经销商共担风险，共享利益。” 黄芳华进一步解释了格力的渠道策略，“今后我们还是坚持和完善格力独有的营销模式，需要明确的是，我们不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供我们选择去合作。但目前在我们的渠道中，专卖店和专营店是我们的主流，尤其是专卖店，目前全国已经有1000多家，今后仍然是我们大力发展的方向。”
在空调市场风起云涌、竞相厮杀、概念炒作、口水大战层出不穷的环境下，格力的市场表现更像一个闭目打坐的武林高手，不声不响中令业内同行无不感受到一股深厚的内力。这一点从格力与经销商的关系中就可以看出一二。
经销商关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力对经销商很有凝聚力。“对经销商，不论大小，我们是一视同仁，真诚相待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力在处理与经销商的关系上，十分讲究‘诚信’，不欺骗经销商，对经销商说一不二，承诺就一定兑现，不承诺还会给经销商惊喜。”
格力的经销商之一四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”
第一是诚信，第二是亲情，第三是公平。靠这三招，格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于领先的主动地位。已经做到超过100亿元销售规模的格力电器有一个非常独特的现象：从1995年起，没有一分钱应收款，没有一分钱银行贷款，也不欠供应商一分钱。这也从一个侧面反映了格力电器深厚的市场价值。而对于一家有志于冲击世界知名品牌的企业来说，这种市场价值远胜于有形的产品。
格力营销模式 模仿者请慎重
在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。
因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。
不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。
格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。
从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。
其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。
还没有评论，来说两句吧...