摘要：
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美的、海尔、格力营销渠道差异是什么？有什么优缺点？
海尔的营销战略:
1、先难后易：先抓“客户”后攻“对手”。
海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。
2、先难后易：先攻占制高点再及其它。
在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。
3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。
毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。
经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。
5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。
要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。
格力的营销战略:
在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。
因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。
不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。
格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。
从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。
格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。
其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。
市场营销是指，企业发现或挖掘准消费者和众多商家需求，从整体的营造以及自身产品形态的营造去推广、传播和销售产品，主要是深挖产品本身的内涵，切合准消费者以及众多商家的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买的过程。
在具有不同的政治、经济、文化的国家，营销不应该一成不变。即使在同一个国家，在消费品行业、B2B行业(businesstobusinessindustries)和服务业，营销方式也是不同的。而在同样的行业里，不同的企业也有着各自不同的营销方式。营销学是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。满足用户的需求甚至为用户创造需求。
格力与美的距离 差的不仅是四个“董明珠带货”
作者丨君平
出品丨鳌头 财经 （theSankei）
常年“贴身肉搏”的家电“冤家”格力电器（000651.SZ）和美的集团（000333.SZ）再一次因同日发布财报撞车，而与此前双方业绩持续缠斗不同，这一次格力不管是营收和净利润等方面，美的终完败格力，且连格力董事长董明珠持续叫板的小米集团(01810.HK)也以碾压优势将格力甩在了身后。
8月30日，格力、美的先后发布财报，2020年上半年格力营收695亿元，净利润63.6亿元，而美的营收则为1397亿元，净利润139亿元。美的营收、净利均超过格力两倍以上。
更加值得注意的是，格力电器的“基本盘”空调业务营收也被美的反超。
财报显示，格力上半年空调业务营收413.33亿元，而美的上半年暖通空调业务营收640.3亿。
虽然借助格力董事长董明珠的带货思路，让格力快速实现拥抱新零售，但仅靠董明珠持续的带货思路，似乎并不能从根本上挽救格力集团上半年的业绩疲态。
最“难看”财报 格力净利遭腰斩
“同比下降”是格力2020年半年报的总体基调。
格力财报显示，今年上半年格力营收695亿元，相比于去年同期972亿元的营收下滑28.57%，其中制造业收入467亿元，同比下滑40.35%；净利润更是遭到“腰斩”，63.62亿元的净利同比下降53.73%；经营现金流也不容乐观，由去年同期的164亿正向现金流变为负向45亿元，同比下降127.45%。
营收、净利、现金流如同三个叉号，为格力这份财报打上了“不及格”的成绩。
对于业绩的下滑，格力解释为“今年上半年，新冠肺炎疫情期间的防控隔离措施对暖通空调行业的生产、销售活动均造成冲击。”
实际上，受疫情影响今年上半年国内空调市场整体业绩承压。
根据奥维云网数据显示，今年上半年国内家用空调零售量同比下降14.3%、零售额同比下降26.9%；根据《暖通空调资讯》数据显示，今年上半年国内中央空调市场同比下滑22%。
但问题在于，同样受到疫情的冲击，格力的下滑幅度却远超其他家电企业。
鳌头 财经 整理对比多家公司财报发现，今年上半年美的营收、净利分别为1390亿元和139亿元，同比下滑9.56%和8.29%；海尔电器上半年收入为350.7亿元，同比下降5.1，公司股东应占期内溢利为13.35亿元，同比下降27.3%。面对其他企业个位数的下降幅度，格力的跌幅有些“说不过去”。
“格力上半年业绩下跌还是那个老生常谈的问题，其产品结构太过单一，空调收入占比总营收80%以上，面对市场环境变化时，抗风险能力就不强。”长期观察家电行业人士向鳌头 财经 表示，另一方面，家电行业价格战的加剧也是格力业绩大幅下滑的原因之一。
今年上半年家电行业纷纷“以价换量”，其中格力电器价格降幅最为明显。以空调为例，根据奥维云网数据显示，今年上半年格力、海尔和美的的空调线上价格分别下降了28.7%、25.1%和19.2%。
对于格力而言，唯一的好消息是其空调毛利仍在行业维持较高水平，数据显示，目前格力空调产品毛利率为32.05%，美的则为24.20%。价格战之下，格力空调产品在盈利能力上略胜一筹。
失守的基本盘？多元化仍未见成效
值得深思的是，格力赖以生存的“基本盘”空调产品已经失守，营收被美的超越。
据了解，1996年以来，格力电器一直是空调领域的霸主，但就今年上半年表现而言，“空调霸主”的称号已经低调易位。
财报显示，报告期内格力空调业务营收413.33亿元，与去年同期783.25亿元的收入相比下跌47.89%。反观美的，其暖通空调业务今年上半年营收640.3亿元，与去年同期714.39亿元的数据相比小幅下滑了10.37%。
去年上半年，格力在空调业务的营收上超出美的近70亿元，一年的时间角色易位，今年上半年美的的空调收入却反超格力200亿元以上，格力曾“引以为傲”的基本盘已经失守，美的正在加速占据格力曾经的市场。
更为关键的是，在多元化产品上美的更具有优势。
对比美的财报发现，从主营产品构成来看，美的业务分为暖通空调、消费电器和机器人及自动化三部分，三部分所占营收比分别为46.06%、38.14%和6.85%，其各版块所占总营收比与去年也大致持平。
而格力电器主营产品则分为空调、生活电器、智能装备、其他主营和其他业务五部分，各部分所占营收比分别为59.48%、3.19%、0.3%、8.56%和28.47%。数据可看出，格力生活电器与智能装备营收之和占比之和仍不及空调业务零头，产品依赖严重的问题未得到根本改善。
值得注意的是，今年上半年格力空调营收占总营收比有所下降，与去年81.53%的数据相比下降了47.89%，表面上看起来似乎其多元化发展取得成效。
但实际上，空调业务所占总营收比的下降来源于“其他主营”和“其他业务”占比的上升。格力方面表示，占总营收比28.47%的“其他主营”为大宗原材料集采销售，换言之，此项收入为格力对原材料进行集中采购，再销售给上游配套供应商的“差价”。
而对于占总营收比从去年同期1.06%跃升到今年8.56%的“其他业务”，财报中未有更多披露，鳌头 财经 就此联系格力并发送采访提纲，截至发稿时未得到任何回复。
“就今年财报而言，目前生活电器和智能装备产品营收在其总营收占比仍只有约3.49%，基本宣告其多元化失败。也有一部分原因来自消费者对于格力的品牌认知仍未改变，在大多数消费者看来，格力就是卖空调的，海尔就是卖冰箱的，消费认知的思维定式也导致了格力多元化难以获得市场。”前述观察人士表示。
尾大不掉的经销商 新零售遇阻
外部环境的变化和竞争对手的追赶让格力来不及喘息，长久以来，格力线上渠道的落后一直饱受诟病，特别是疫情冲击，线下渠道一度停滞，也倒逼着格力加速向线上渠道转型。然而在转型的过程中，如何平衡庞大的线下经销商们的利益，是转型首先要面对的问题。
格力向线上转型最为直观的变化是董明珠开始带货了。
今年4月24日，董明珠现身抖音直播间首次为自家产品带货，然而最终效果却并不理想，数据显示最终交易额仅为23.25万元。
变化发生在一个月后，5月10日，董明珠在快手直播实现3.1亿的成交额，之后便一发不可收拾。
鳌头 财经 统计发现，截至目前董明珠进行的五场带货直播总交易额超178.23亿元。换言之，今年上半年董明珠一人贡献了格力总收入的四分之一。
直播带货让格力尝到了线上渠道的“甜头”，格力也在财报中表示，2020年“格力董明珠店”在全国范围内推广新零售模式，公司稳步推进销售渠道和内部管理变革，继续实施积极的促销政策。
然而依靠个人影响力驱动的业绩能否长久？另一方面，发展线上渠道也引起了格力经销商们的不满。
此前有媒体报道，部分格力经销商被要求在直播时下单冲量，直播间低于线下渠道的商品价格也引起了经销商们的不满。鳌头 财经 就相关信息向格力求证，但截至发稿时仍未得到回复。
据了解，目前格力在全国拥有27家销售公司、3万多家终端网点，在转型线上的过程中，庞大的经销商网络显得尾大不掉，转型面临阻力。从财报变化也可看出，线下经销商逐渐被“边缘化”。
以格力旗下河南销售公司河南盛世欣兴格力贸易有限公司为例，鳌头 财经 整理财报发现，2018年上半年格力与其关联交易金额为52.85亿元，2019年上半年则为51.2亿元，基本与上面持平，到了今年上半年其关联交易额则骤降至8.6亿元。
董明珠曾表示，“新零售要让格力3万家专卖店的经销商改变过去的思维、服务理念、服务行为，跟上这个时代。”然而经销商们却并不买账，今年7月，由格力核心代理商组成的河北京海担保投资有限公司完成减持计划，共减持公司股份4288.18万股，占公司总股本的0.71%。
在另一方面，美的早已完成线上渠道布局，美的财报显示，今年上半年年美的家用空调线上份额为36.5%，排名第一，微波炉、压力锅等多类家用电器线上份额也都占据第一的位置。今年上半年，美的全网销售规模超过 430 亿元，同比增幅达到 30%以上。
格力空调有官方商城吗，他的地址是什么啊
格力空调的官方商城网址是：。
商城支持送货到家，七天无理由退货等服务。
“格力商城”的各项基础运营和外部推广条件均已成熟，格力将依托自身庞大的销售渠道网络，致力打造线上线下有机融合，力争用3年时间使其成为空调B2C界的“领头羊”。该平台销售范围涵盖了空调、生活电器、冰箱等共计21款产品。
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